灼见 | 企业形象受损，撤换管理层有用吗？

长期以来，新加坡企业以高效闻名于世。干净清洁、现代化的公共交通系统就是其中的典型代表，并让世界许多城市为之羡慕。

然而，这一美誉却在最近两年遭到重创。新加坡两家地铁运营公司之一的新加坡地铁有限公司（SMRT），最近因为管理不力、运营不畅和系统故障等问题频登头条，导致其声誉严重受损。

教授简介

卢耀群｜Lawrence LOH 

新加坡国立大学商学院

策略与政策系副教授

治理制度与机构研究中心 主任

研究领域：公司治理、科技政策、战略管理等

去年11月下旬发生的一起列车碰撞事故，导致超过30人受伤、3人被送往医院治疗。事后，这次事故被归因于软件故障。而在此之前，媒体还爆出该公司的部分工人，会伪造重要隧道设备的维修记录。

国会的听证、媒体的批评、以及乘客们在社交媒体上表达的愤怒，让焦点集中在了SMRT的企业治理和已然有所偏颇的企业文化上，要求公司高层人员接受处罚的呼声也越来越高。

面对这些指责，新加坡地铁SMRT的首席执行官表示，“公司上下都感到羞耻”，并称，要铲除“根深蒂固的文化问题”，需要的时间比想象的要多。

▲新加坡地铁向来以干净、便捷著称，但近期却事故频发。（资料图片）

当一家公司的文化走入歧途时，有哪些举措可以使之重回正轨呢？以下的三条建议，可供大家参考：

建议1. 人员变更并非总是解决之道 

腐坏滋生，就要撤换高层。

2017年6月，优步（Uber）CEO兼创始人特拉维斯 · 卡兰尼克（Travis Kalanick），在公司经历了一系列丑闻之后，被迫离职。

他的继任者——达拉 · 科斯罗萨西（Dara Khosrowshahi），誓言要让公司重回“优步 2.0时代”。在新CEO的初期计划中，首先公司要引入一套全新的价值观。

 “引领优步走到今天的文化和策略，并不能让我们继续走下去。” 科斯罗萨西在领英（LinkedIn）发帖说，“但我并不会把一切都推倒重建，我会保留那些行之有效的部分，并对其他部分做出迅速调整。”

▲2017年6月，一名保安站在优步加州总部门外（资料图片）

不过，优步可能只是一个特例：在接连受到一系列丑闻的打击后，这家公司已经到了一个临界点，撤换管理层成了唯一的选择。

仔细研究近几年的企业历史——比如，苹果、惠普、雅虎及星巴克等公司——我们会发现在许多情况下，一位新上任的首席执行官，并不会让公司的问题自动一扫而光。

在某些案例里，比如苹果，公司甚至不得不召回原先的首席执行官，解决继任者无法解决的问题。

在大部分情况下，更换高层可能都会适得其反。因为对高层的更换，往往是象征意义大于实际意义，并不能从实质上解决公司面临的基本问题。

与其找一个“替罪羊”来承担责任，让公司领导们全力挽回局面，可能才是更为明智的选择。归根结底，只有他们最了解公司的运作，以及如何应对它正面对的挑战。扬汤止沸是不明智的。

建议2. 对问题始终公开透明

发生了重大事故之后，公司为履行承诺拿出的行动，往往比如何处置首席执行官更为重要。而保持公开透明，将是公司能否成功的决定性因素。

从一个多世纪以前至今，德国跨国公司西门子经历了一系列贪污丑闻。1914年，西门子卷入了一起骇人听闻的贿赂日本海军的事件中。2005年，西门子高层则被爆出，于2004夏季奥运会期间，对希腊政府官员行贿。

德、美国两国政府于2005年对该公司展开的调查，给西门子压上了最后一根稻草。调查结果致使西门子必须支付25亿欧元的罚款，并让公司形象遭到巨大打击。

对此，西门子积极行动，其公司文化的复苏令人印象深刻：公司很快就出台了严格的反贪污条例和相关程序，并迅速将合规部门的人数从86人升至500人。此外，西门子还任命了一位前国际刑警领导公司的调查小组，并邀请了“透明国际”（Transparency International）的共同创始人做为顾问。

与之形成鲜明对比的，是在2015年深陷柴油排放丑闻的大众。当排放测试可能遭到篡改一事被揭露时，大众首先采取了否认的态度，坚称数据差异不过是技术上的纰漏所致。只有当无可辩驳的数据摆在面前时，大众高管才终于承认，公司此前存在着欺骗行为。

在接下来几个月里，真相浮出水面，而大众在世界范围内进行了紧急召回，导致公司的价值和声誉一落千丈。此次事件中，大众并没有选择以坦诚的态度来面对问题、解决问题。

西门子和大众都在事件发生之后，变更了首席执行官，但结果却大相径庭。这说明公司文化并非完全由首席执行官决定，凸显了在组织各阶层和职能范围内，实现系统性透明的重要性。

建议3. 专注于良好的企业治理

危机发生后，想要改变企业文化，一定要坚定不移地落实良好的管理措施。

2011年，日本光学仪器制造商奥林巴斯（Olympus）在其新任首席执行官，迈克尔 · 伍德福特（Michael Woodford）发现了一笔17亿美元的财务欺诈后，成为了管理不善的代名词。

这一事件导致公司股票在1个月内，断崖式下跌82%，让奥林巴斯处于倒闭的边缘。此时，一些观察员甚至将奥林巴斯称为“日本的安然（Enron）公司”。

▲美国能源巨头安然公司，因严重的假账等问题，在2001年宣告破产。（资料图片）

然而，在接下来的几年中，奥林巴斯却奇迹般地好转，通过坚定地落实强效的管理措施，甚至重塑了高度保守的日本企业文化。这些措施包括，为董事会引入大量外部成员，及引入真正独立、与董事会毫无瓜葛的外部审计师。

这些举措有着显著的成果——今日的奥林巴斯再一次迎来蓬勃发展。

奥林巴斯的商业战略，曾因其糟糕的文化而彻底失败。正如管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）所说:“文化蚕食战略（Culture eats strategy for breakfast）。”

而良好的管理往往能够拯救公司于水火，并让脱离轨道的组织重回正轨。如果要在德鲁克的名言之后加上一句，我会说：“管理塑造文化（Governance eats culture for lunch）”。

翻译：杨嘉铭 | 编辑：王彤

制作：秦豪 | 校对：李嵩皎

文章英文版原载于福布斯Forbes，点击左下角“阅读原文”查看

原题为Recovering From A Scandal: Three Key Factors In Getting A Company Back On Track

本文由新加坡国立大学商学院综合整理编译

部分图片来自网络

* 本文内容来自作者，不代表新加坡国立大学商学院官方机构观点

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